Để nói với nhân viên rằng kết quả chưa đạt, hãy chuẩn bị ba thứ: sự việc cụ thể, mức cần đạt được nói rõ bằng lời, và một câu hỏi mở để nghe họ. Nói sớm, nói riêng, nói thẳng điều chính trong vài phút đầu, rồi dành phần lớn thời gian còn lại cùng họ tìm cách sửa.
Chào bạn, đây là Nhà Quản Trị. Đây là cuộc nói chuyện mà hầu hết quản lý muốn dời sang tuần sau, rồi tuần sau nữa. Mình cũng từng dời, và lần nào dời thì cuộc nói chuyện sau đó cũng khó hơn. Tập này là cách mình chuẩn bị để không còn phải dời.
Vì sao càng dời càng khó?
Khi một nhân viên làm chưa đạt, mỗi tuần bạn im lặng là một tuần họ nghĩ mọi thứ vẫn ổn. Tới khi bạn nói, họ sẽ hỏi: sao giờ anh mới nói. Và câu đó rất khó trả lời.
Dời lâu còn làm bạn tích tụ bực bội. Chuyện nhỏ cộng lại thành chuyện lớn trong đầu bạn, và khi cuối cùng bạn mở lời, giọng bạn đã nặng hơn mức cần. Người nghe cảm thấy bị dồn, còn bạn cảm thấy mình đã nhịn quá lâu.
Và cả nhóm cũng đang nhìn. Nếu một người làm chưa tốt mà không ai nói gì, những người làm tốt sẽ bắt đầu nghĩ cố gắng chẳng để làm gì.
Nên luật đầu tiên là nói sớm. Không cần đợi tới buổi đánh giá. Ngay khi bạn thấy một mẫu hình, hai ba lần cùng một vấn đề, đó là lúc hẹn nói chuyện.
Chuẩn bị gì trước buổi nói chuyện?
Trước hết, gom sự việc. Không phải em làm chưa tốt, mà là ba đơn hàng tháng này bị giao nhầm địa chỉ, và hai tuần liền báo cáo tồn kho nộp trễ. Sự việc càng cụ thể, người nghe càng ít có cảm giác bị phán xét.
Tiếp theo, nói rõ mức cần đạt. Nhiều cuộc nói chuyện khó thất bại vì quản lý nói em cần cố gắng hơn mà không nói cố gắng tới mức nào. Hãy nói: mức cần là không còn đơn giao nhầm do nhập liệu, và báo cáo tồn kho có trước mười giờ sáng thứ hai.
Rồi tự hỏi mình: người này đã biết rõ mức cần đạt chưa. Nếu chưa, có lẽ một phần lỗi là ở chỗ bạn chưa nói. Nhận điều đó ngay trong buổi nói chuyện sẽ làm không khí dễ thở hơn nhiều.
Cuối cùng, chọn chỗ và giờ. Chỗ riêng tư, không bị gián đoạn. Giờ không phải cuối ngày thứ sáu, để họ không phải mang cảm giác nặng nề qua cả cuối tuần mà không có cơ hội hỏi lại.
Mở đầu thế nào cho thẳng mà không lạnh?
Nhiều quản lý mở đầu bằng mười phút hỏi han chuyện nhà, chuyện thời tiết, rồi mới vào chuyện. Người nghe thường đã đoán ra có chuyện không hay, và mười phút đó chỉ làm họ lo thêm.
Mình khuyên vào thẳng trong một hai câu đầu. Hôm nay anh muốn nói với em về chuyện giao hàng và báo cáo tồn kho, vì anh thấy mấy tuần nay có vấn đề và anh muốn cùng em tìm cách sửa.
Câu mở đầu đó có ba phần: nói chuyện gì, vì sao nói, và mục đích là cùng sửa chứ không phải để trách. Người nghe biết ngay họ đang ở đâu, và không phải đoán.
Rồi đưa ra sự việc, ngắn gọn, và dừng lại. Đừng nói liên tục năm phút. Sau khi đưa sự việc, hỏi: em thấy thế nào về chuyện này. Sự im lặng sau câu hỏi có thể kéo dài, hãy để nó kéo dài.
Nghe lý do mà không biến thành thanh minh
Khi bạn hỏi, người ta sẽ giải thích. Có lý do là thật: phần mềm nhập liệu mới hay lỗi, họ đang phải phụ thêm ca khác, nhà có người ốm. Có lý do là thanh minh.
Hãy nghe hết mà không ngắt lời. Nếu có lý do thật, hãy ghi nhận và xem phần nào bạn có thể giúp. Nếu phần mềm lỗi, đó là việc của bạn đi sửa, không phải việc của họ phải chịu.
Nhưng đừng để lý do xoá mất vấn đề. Sau khi nghe, bạn nói: anh hiểu những khó khăn đó, và anh sẽ lo phần phần mềm. Nhưng mức cần đạt vẫn như vậy, vì khách không biết tới những khó khăn bên trong. Mình cùng xem em cần gì để đạt được.
Câu đó giữ được cả hai điều: sự thông cảm và tiêu chuẩn. Quản lý nào chỉ có thông cảm thì không sửa được vấn đề, chỉ có tiêu chuẩn thì mất người.
Chốt kế hoạch có mốc và theo đến cùng
Cuộc nói chuyện nên kết thúc với một kế hoạch cụ thể. Không phải em cố gắng nhé, mà là những việc cụ thể: em sẽ kiểm tra lại địa chỉ trước khi xác nhận đơn, anh sẽ nhờ bên kỹ thuật sửa lỗi phần mềm trong tuần này, hai tuần nữa mình ngồi lại xem.
Hãy nhờ họ nói lại kế hoạch bằng lời của họ. Điều đó giúp chắc chắn hai bên hiểu giống nhau, và giúp họ cảm thấy đó là kế hoạch của họ, không phải của bạn áp xuống.
Sau buổi đó, gửi lại vài dòng tóm tắt. Và đúng hẹn, ngồi lại xem. Nếu có tiến bộ, hãy nói rõ ra, cụ thể như khi bạn chỉ ra vấn đề. Nếu chưa, cùng xem vì sao và điều chỉnh.
Nhiều quản lý làm tốt buổi đầu rồi quên theo dõi. Nhân viên sẽ hiểu rằng buổi nói chuyện đó chỉ là một lần sếp khó chịu, rồi mọi thứ lại như cũ.
Câu hỏi thường gặp
Có nên có người thứ ba trong buổi nói chuyện về kết quả chưa đạt?
Với lần đầu, thường nên nói riêng hai người để không khí bớt căng. Nếu vấn đề đã kéo dài và có thể dẫn tới kỷ luật, có thể cần người của bộ phận nhân sự theo quy trình công ty.
Nhân viên đổ lỗi cho đồng nghiệp thì xử lý thế nào?
Ghi nhận, nói rằng bạn sẽ tìm hiểu thêm nếu cần, nhưng quay lại phần việc của chính họ. Hỏi phần nào trong chuyện này là của em và em có thể làm gì khác.
Có nên nói trước với nhân viên là mình muốn gặp để nói chuyện khó?
Nên báo trước ngắn gọn chủ đề, như anh muốn nói với em về chuyện giao hàng. Hẹn gặp mà giấu chủ đề làm người ta lo lắng suốt thời gian chờ.
Nói chuyện qua điện thoại hay trực tiếp tốt hơn?
Trực tiếp tốt hơn nhiều, vì bạn thấy được phản ứng của người nghe và điều chỉnh kịp. Nếu làm việc từ xa, gọi có hình vẫn tốt hơn gọi thoại hay nhắn tin.
Sau buổi nói chuyện nhân viên lạnh nhạt với mình thì sao?
Đó là phản ứng bình thường trong vài ngày. Hãy cư xử như mọi khi, không tránh mặt, và ghi nhận ngay khi thấy họ có tiến bộ. Thời gian và sự nhất quán sẽ làm dịu đi.
