Nhân viên giỏi nhưng độc hại thường gây thiệt hại lớn hơn đóng góp của chính họ, vì họ làm những người khác làm việc kém đi hoặc bỏ đi. Hãy nói thẳng về hành vi, đặt ranh giới rõ, cho một cơ hội sửa có thời hạn, và sẵn sàng buông nếu họ không đổi.
Chào bạn, đây là Nhà Quản Trị. Đây có lẽ là một trong những quyết định khó nhất của người quản lý. Người đó mang về nhiều doanh số nhất, giải được những bài khó nhất, nhưng cả nhóm sợ làm việc cùng. Tập này mình kể về cái giá thật của việc giữ họ.
Độc hại trông như thế nào ở nơi làm việc?
Độc hại không phải là khó tính hay thẳng tính. Người khó tính có thể đòi hỏi cao mà vẫn tôn trọng người khác. Độc hại là khi hành vi làm tổn thương người khác một cách lặp lại.
Có vài dạng hay gặp. Coi thường đồng nghiệp, chê bai công khai, mỉa mai những người kém hơn. Giữ thông tin cho riêng mình để luôn là người không thể thay thế. Nhận công của người khác, đổ lỗi cho người khác. Nói xấu sau lưng, gây chia rẽ.
Người giỏi mà độc hại thường rất khéo trước mặt cấp trên. Quản lý có thể mất khá lâu mới nhận ra, vì những gì bạn thấy là kết quả tốt, còn những gì nhóm chịu đựng thì diễn ra khi bạn vắng mặt.
Dấu hiệu bạn nên để ý: người mới vào nhóm hay nghỉ sớm, những người khác ít góp ý khi người đó có mặt, và lời than phiền cứ quay về cùng một cái tên.
Tính cái giá thật của việc giữ họ
Khi nghĩ tới việc buông một người giỏi, quản lý thường chỉ thấy phần mất: doanh số, kỹ năng, khách hàng. Nhưng ít ai tính phần đang mất mỗi ngày vì giữ họ.
Những người giỏi khác không muốn làm việc cùng, và có người đã rời đi. Người mới không dám hỏi, học chậm. Cả nhóm im lặng trong họp vì sợ bị mỉa mai. Bạn mất thời gian mỗi tuần để dàn xếp những va chạm quanh người đó.
Và có một cái giá khó thấy hơn: cả nhóm đang nhìn bạn. Nếu họ thấy người giỏi được phép cư xử tệ, thông điệp là ở đây, kết quả quan trọng hơn con người. Những người tử tế sẽ dần rời đi hoặc thôi cố gắng.
Một anh trưởng phòng kinh doanh kể rằng sau khi người bán giỏi nhất nhóm nghỉ, doanh số giảm vài tháng, rồi vượt mức cũ. Anh nói những người còn lại cuối cùng cũng dám thử, dám nhận khách lớn, vì không còn ai đứng đó chờ chê.
Nói thẳng về hành vi, bằng sự việc
Nhiều quản lý né nói với người giỏi vì sợ họ giận bỏ đi. Nhưng người giỏi thường chưa từng được ai nói thẳng, vì ai cũng nể. Nhiều khi họ thật sự không biết mình gây ra ảnh hưởng thế nào.
Hãy gặp riêng, và nói bằng sự việc cụ thể. Trong cuộc họp thứ hai tuần trước, khi bạn mới trình bày, em đã nói cái này ai cũng biết mà, trước cả nhóm. Sau đó bạn ấy không nói gì trong suốt buổi. Đây không phải lần đầu anh thấy chuyện tương tự.
Nói rõ ảnh hưởng, không chỉ hành vi. Những lần như vậy làm cả nhóm ngại góp ý, và anh đang mất ý kiến của nhiều người.
Ghi nhận giá trị của họ, nhưng không để nó che đi vấn đề. Anh đánh giá rất cao kết quả của em. Nhưng ở nhóm này, cách mình đối xử với nhau quan trọng ngang với kết quả. Anh cần em thay đổi điều này.
Đặt ranh giới và cho cơ hội có thời hạn
Sau cuộc nói chuyện, hãy làm rõ những hành vi nào không được chấp nhận, và sẽ có hậu quả gì nếu lặp lại. Không cần đe doạ, chỉ cần rõ.
Cho một khoảng thời gian cụ thể để thay đổi, và theo dõi. Gặp lại sau vài tuần, nói về những gì đã thấy, tốt lẫn chưa tốt. Nếu có thay đổi, ghi nhận thật lòng.
Đồng thời, hãy thay đổi những thứ đang vô tình thưởng cho hành vi xấu. Nếu người đó được thưởng chỉ dựa trên kết quả cá nhân, hãy thêm vào tiêu chí về cách làm việc với người khác. Nếu người đó giữ độc quyền thông tin, hãy yêu cầu chia sẻ và ghi lại quy trình.
Và bảo vệ những người bị ảnh hưởng. Nói riêng với họ rằng bạn đã biết và đang xử lý, để họ không cảm thấy bị bỏ mặc.
Khi nào nên buông?
Nếu sau thời gian đã hẹn mà hành vi không thay đổi, hoặc thay đổi một thời gian rồi quay lại như cũ, đó là lúc cân nhắc buông.
Hãy chuẩn bị cho quyết định đó như một kế hoạch, không phải một phản ứng. Ai sẽ tiếp nhận khách hàng, ai nắm những việc chỉ người đó biết. Làm việc với bộ phận nhân sự để mọi thứ đúng quy định và hợp đồng.
Nói với nhóm một cách trung tính, không nói xấu người ra đi. Nhóm thường đã hiểu, và điều họ cần là thấy bạn đã hành động.
Buông một người giỏi là một trong những quyết định đau nhất của người quản lý. Nhưng rất nhiều quản lý nhìn lại đều nói cùng một câu: lẽ ra mình nên làm sớm hơn, vì cả nhóm đã trả giá cho sự chậm trễ đó.
Câu hỏi thường gặp
Người giỏi độc hại có thay đổi được không?
Có người thay đổi khi lần đầu được nói thẳng và thấy hậu quả thật. Có người không. Cơ hội có thời hạn rõ ràng là cách công bằng để biết.
Có nên chuyển người độc hại sang làm việc một mình?
Có thể là giải pháp tạm nếu công việc cho phép. Nhưng nếu hành vi vẫn ảnh hưởng tới người khác qua các lần phối hợp, vấn đề chỉ được giấu đi chứ chưa giải quyết.
Người độc hại được cấp trên rất quý thì làm sao?
Chuẩn bị sự việc cụ thể và ảnh hưởng đo được như người nghỉ việc, lời phàn nàn, rồi trình bày với cấp trên một cách bình tĩnh. Cấp trên thường chỉ thấy kết quả, chưa thấy cái giá.
Làm sao tránh tuyển phải người giỏi mà độc hại?
Hỏi người tham khảo về cách họ làm việc với đồng nghiệp, không chỉ kết quả. Để ý cách ứng viên nói về đồng nghiệp và sếp cũ trong buổi phỏng vấn.
Nhân viên sợ báo cáo về người giỏi độc hại thì làm sao?
Tạo kênh để họ nói riêng và giữ kín, và cho thấy bạn hành động khi được báo. Tự quan sát thêm để không đặt gánh nặng chứng minh lên người bị ảnh hưởng.
