Khi hạn chót bị trễ liên tục, lỗi hiếm khi nằm ở một phía. Người giao thường đặt hạn không dựa trên cơ sở nào và không hỏi người nhận đang ôm bao nhiêu việc. Người nhận thì gật đầu dù biết khó kịp, rồi báo trễ vào phút chót. Muốn hết trễ hạn phải sửa cả hai đầu.
Chào bạn, đây là Nhà Quản Trị. Có những nhóm mà trễ hạn đã thành chuyện bình thường, ai cũng tự cộng thêm vài ngày vào mọi hạn chót, kể cả sếp. Tập này mình kể cách mình đã gỡ một nhóm như thế, bắt đầu từ việc thừa nhận phần lỗi của chính mình.
Hạn chót đặt ra từ đâu?
Hãy nhớ lại lần gần nhất bạn đặt hạn cho một việc. Con số đó đến từ đâu? Rất nhiều khi nó đến từ việc sếp của bạn cần, hay từ cảm giác chắc hai ngày là xong, chứ không từ việc ước lượng thật khối lượng công việc.
Hạn chót không có cơ sở thì trước sau gì cũng trễ. Và khi trễ lặp lại, người trong nhóm học được một bài học nguy hiểm: hạn chót chỉ là con số để tham khảo.
Cách sửa đơn giản là hỏi người làm trước khi chốt hạn. Việc này em nghĩ mất bao lâu. Nếu họ nói năm ngày mà bạn cần ba ngày, đó là lúc để thương lượng: bỏ bớt phần nào, thêm người giúp, hay dời một việc khác. Không phải lúc để ép họ nhận ba ngày cho xong chuyện.
Với những hạn thật sự không dời được, như ngày giao hàng cho khách đã ký, hãy nói rõ điều đó. Người ta phân biệt được hạn cứng với hạn mềm, và sẽ ưu tiên đúng.
Bạn có biết nhân viên đang ôm bao nhiêu việc?
Một nguyên nhân rất phổ biến của trễ hạn là quản lý không nhìn thấy toàn bộ việc của từng người. Bạn giao một việc, phòng khác nhờ một việc, khách gọi trực tiếp thêm một việc. Người nhân viên ôm năm việc có hạn trong cùng tuần mà không ai biết ngoài họ.
Hãy tập thói quen hỏi trước khi giao: tuần này em đang có những việc gì. Nếu danh sách đã dài, việc mới phải kèm theo một câu: vậy việc nào mình để sau.
Ở một nhóm mình từng quản lý, mình treo một bảng đơn giản, mỗi người một cột, ghi những việc đang làm. Không để kiểm soát, mà để chính mình thấy trước khi định giao thêm. Có lần nhìn bảng, mình nhận ra một bạn đang giữ sáu việc trong khi người khác chỉ hai, và đó chính là người trễ hạn nhiều nhất nhóm.
Trễ hạn nhiều khi không phải là dấu hiệu lười. Nó là dấu hiệu việc đang chia không đều, và người chia là bạn.
Vì sao nhân viên gật đầu dù biết không kịp?
Ở phía người nhận, lỗi lớn nhất là nhận hạn dù biết khó kịp. Và lý do thường không phải họ ngây thơ, mà vì họ thấy không có lựa chọn nào khác.
Trong nhiều nhóm ở Việt Nam, nói không với sếp là chuyện khó. Người ta sợ bị cho là lười, là thiếu cố gắng. Nên họ gật đầu, rồi cố, rồi tới hôm trước hạn mới nhắn: anh ơi em xin thêm hai ngày.
Muốn thay đổi điều đó, người quản lý phải chủ động mở cửa. Hãy nói rõ với cả nhóm: nếu nhận việc mà thấy không kịp, cứ nói ngay lúc nhận. Anh sẽ không đánh giá em kém vì điều đó. Anh chỉ khó chịu khi biết trễ vào phút chót.
Rồi hãy chứng minh bằng hành động. Lần đầu có người nói em không kịp đâu anh, hãy cảm ơn và cùng họ tìm cách, đừng nhăn mặt. Cả nhóm đang nhìn xem nói thật có an toàn không.
Báo trễ sớm: đặt quy ước cho cả nhóm
Việc nào cũng có lúc trễ vì lý do ngoài ý muốn. Vấn đề không phải là trễ, mà là biết trễ lúc nào. Biết trước ba ngày thì còn xoay được, biết trước ba tiếng thì chỉ còn xin lỗi khách.
Hãy đặt một quy ước đơn giản: ngay khi thấy có nguy cơ trễ, báo liền, kèm lý do và đề xuất. Em thấy việc này có thể trễ một ngày vì chờ số liệu bên kho, em đề xuất gửi khách bản sơ bộ trước.
Quy ước này phải đi kèm với cách bạn phản ứng. Người báo sớm cần được đối xử tốt hơn hẳn người báo muộn. Nếu cả hai đều bị trách như nhau, không ai có lý do để báo sớm.
Một chị trưởng nhóm kể với mình rằng chị dùng câu cảm ơn em báo sớm mỗi lần có người báo trễ trước hạn vài ngày. Chỉ vậy thôi mà sau vài tháng, chị gần như không còn bị bất ngờ nữa.
Khi một người cứ trễ hạn dù mọi thứ đã rõ
Nếu bạn đã đặt hạn có cơ sở, đã hỏi khối lượng việc, đã mở cửa cho người ta nói không, mà một người vẫn trễ liên tục, thì đó là chuyện cần nói riêng với người đó.
Hãy nói bằng sự việc cụ thể, không dán nhãn. Ba việc gần nhất em đều trễ, lần lượt là hai ngày, một ngày và ba ngày, và lần nào anh cũng biết vào hôm cuối. Anh muốn hiểu chuyện gì đang xảy ra.
Rồi nghe. Có người đang gặp chuyện gia đình. Có người không biết sắp xếp thứ tự việc. Có người đang chán và bắt đầu tính đi. Mỗi nguyên nhân cần một cách xử lý khác nhau.
Nếu sau khi nói chuyện và hỗ trợ mà tình hình không đổi, đó là vấn đề về hiệu suất, và cần được xử lý theo đúng cách công ty làm với vấn đề hiệu suất. Nhưng đa số trường hợp không đi tới bước đó, nếu bạn nói sớm.
Câu hỏi thường gặp
Có nên đặt hạn sớm hơn hạn thật để có thời gian dự phòng?
Làm vậy thường phản tác dụng vì nhân viên sớm nhận ra và tự cộng thêm thời gian vào mọi hạn. Tốt hơn là nói thật hạn cứng và thống nhất một mốc xem lại trước đó.
Nhân viên trễ hạn vì phòng khác chậm thì xử lý thế nào?
Người quản lý nên đứng ra làm việc với phòng kia, không để nhân viên tự xoay. Đồng thời dạy nhân viên báo ngay khi thấy bị chờ, để bạn kịp can thiệp.
Làm sao ước lượng thời gian cho việc chưa từng làm?
Chia việc thành các phần nhỏ, ước lượng từng phần, rồi cộng thêm một khoảng cho những thứ chưa biết. Sau khi làm xong, so với thời gian thật để lần sau ước lượng tốt hơn.
Có nên phạt tiền khi nhân viên trễ hạn?
Phạt tiền thường làm người ta giấu trễ hạn thay vì báo sớm. Nếu công ty có quy định về việc này, hãy chắc chắn nó đúng với nội quy và hợp đồng, và dùng rất thận trọng.
Cả nhóm cùng trễ hạn thì lỗi ở đâu?
Khi cả nhóm cùng trễ, nguyên nhân gần như chắc chắn nằm ở cách lập kế hoạch và phân việc, không phải ở từng cá nhân. Đó là lúc quản lý cần nhìn lại chính mình trước.
