Muốn buổi đánh giá cuối năm không có bất ngờ, mọi điều quan trọng phải được nói ra trong năm, ngay khi nó xảy ra. Buổi cuối năm chỉ nên là nơi tổng kết những điều hai bên đều đã biết, rồi dành phần lớn thời gian bàn về năm tới.
Chào bạn, đây là Nhà Quản Trị. Nếu một nhân viên rời buổi đánh giá cuối năm với câu sao cả năm anh không nói, thì buổi đó đã thất bại, dù mọi nhận xét trong đó đều đúng. Tập này nói về cách tránh câu hỏi đó.
Vì sao nhân viên hay bị bất ngờ ở buổi đánh giá?
Lý do phổ biến nhất là quản lý để dành. Thấy nhân viên làm chưa tốt một việc vào tháng ba, bạn ngại nói, nghĩ để cuối năm nói một thể. Tới tháng mười hai, bạn mang ra cả một danh sách, và người nghe cảm thấy như bị phục kích.
Lý do thứ hai là quản lý nói quá nhẹ trong năm. Bạn có nhắc, nhưng nhắc kiểu vòng vo, cười cười, lần sau em để ý hơn chút nha. Người nghe hiểu đó là chuyện nhỏ. Tới cuối năm, cũng chuyện đó được ghi vào đánh giá như một điểm yếu lớn.
Lý do thứ ba là hai bên hiểu mục tiêu khác nhau từ đầu năm. Nhân viên nghĩ mình được đánh giá theo số đơn hàng, quản lý lại chấm theo mức độ hài lòng của khách.
Cả ba lý do đều nằm ở phía người quản lý, và đều sửa được, nhưng phải sửa từ đầu năm chứ không phải tuần cuối.
Nói trong năm: thói quen quan trọng nhất
Hãy tự đặt một luật: điều gì đủ quan trọng để ghi vào đánh giá cuối năm thì phải được nói với nhân viên trong vòng một hai tuần sau khi nó xảy ra. Cả chuyện tốt lẫn chuyện chưa tốt.
Nói trong năm có ba cái lợi. Nhân viên có cơ hội sửa sớm, khi còn kịp. Sự việc còn mới, hai bên nhớ rõ, không phải cãi nhau về chuyện đã mờ. Và tới cuối năm, bạn không phải mang theo cả gánh những điều chưa nói.
Cách dễ nhất để giữ thói quen này là gặp riêng từng người đều đặn, mỗi tháng một lần cũng được. Những buổi đó là chỗ tự nhiên để nói về chuyện đã xảy ra trong tháng.
Một anh trưởng phòng kinh doanh kể rằng từ khi anh gặp riêng mỗi tháng, buổi đánh giá cuối năm của nhóm anh chỉ còn khoảng ba mươi phút mỗi người, và gần như không ai tranh cãi. Không phải vì anh dễ tính hơn, mà vì mọi thứ đã được nói rồi.
Chuẩn bị buổi đánh giá bằng sự việc, không bằng ấn tượng
Trước buổi đánh giá, hãy ngồi xuống liệt kê những sự việc cụ thể trong năm của người đó. Không phải em là người chăm chỉ, mà là em đã nhận thêm hai khách hàng lớn vào tháng sáu khi chị trưởng nhóm nghỉ sinh.
Ấn tượng rất dễ bị lệch. Chúng ta thường nhớ rõ những gì xảy ra trong vài tháng gần nhất, và nhớ rõ chuyện xấu hơn chuyện tốt. Một nhân viên làm tốt mười tháng nhưng vấp một lần vào tháng mười một có thể bị chấm thấp oan, chỉ vì chuyện gần nhất che mất tất cả.
Nếu bạn có ghi chép trong năm, đây là lúc nó phát huy. Nếu không có, hãy mở lại tin nhắn, báo cáo, lịch họp để nhớ lại. Mất thêm một giờ chuẩn bị cho mỗi người là xứng đáng.
Khi đã có danh sách sự việc, hãy tự hỏi: có điều gì trong danh sách mà người này chưa từng nghe mình nói không. Nếu có, đó là dấu hiệu bạn đã để dành, và nên thừa nhận điều đó trong buổi gặp.
Để nhân viên tự đánh giá trước
Trước buổi gặp vài ngày, hãy nhờ nhân viên tự viết vài dòng: năm nay em làm được gì, chưa làm được gì, em cần gì để năm sau tốt hơn.
Bản tự đánh giá này làm buổi gặp đổi chiều. Thay vì bạn nói còn họ nghe, hai bên cùng nhìn vào hai bản và so sánh. Chỗ nào giống nhau thì đi nhanh, chỗ nào khác thì dừng lại bàn kỹ.
Bạn sẽ ngạc nhiên vì nhiều người tự đánh giá mình khắt khe hơn bạn. Những lúc đó, hãy nói ra điều họ làm tốt mà chính họ bỏ quên. Còn khi ai đó tự chấm mình cao hơn nhiều, hãy hỏi họ dựa vào đâu, và đưa ra những sự việc bạn thấy.
Điều quan trọng là không để buổi gặp thành cuộc tranh luận về ai đúng. Mục đích là hai bên hiểu nhau, không phải để một bên thắng.
Dành nửa buổi cho năm tới
Nhiều buổi đánh giá dành toàn bộ thời gian nhìn lại, rồi kết thúc bằng một câu năm sau cố gắng hơn nhé. Đó là phí.
Hãy dành ít nhất nửa buổi để nói về năm tới. Em muốn học thêm gì. Em muốn thử việc gì mới. Theo em, anh có thể làm gì khác để em làm việc tốt hơn. Câu hỏi cuối rất quan trọng, vì nó cho thấy bạn cũng chịu trách nhiệm cho kết quả của họ.
Từ cuộc nói chuyện đó, chốt hai ba mục tiêu cụ thể cho năm tới, và hỏi họ hiểu mỗi mục tiêu thế nào. Hai bên hiểu giống nhau ngay từ đầu năm là cách chắc nhất để cuối năm sau không có bất ngờ.
Và sau buổi gặp, gửi lại một bản tóm tắt ngắn. Nó là điểm xuất phát cho những buổi gặp riêng hằng tháng của năm tới, và vòng tròn bắt đầu lại.
Câu hỏi thường gặp
Buổi đánh giá nhân viên nên kéo dài bao lâu?
Thường từ ba mươi phút tới một giờ là đủ nếu trong năm đã nói chuyện đều đặn. Nếu cần nhiều hơn, có thể hẹn thêm buổi thứ hai thay vì kéo dài một buổi quá mệt.
Có nên nói chuyện lương thưởng trong buổi đánh giá?
Nhiều nơi tách riêng để buổi đánh giá tập trung vào phát triển. Nếu công ty gộp chung, hãy nói rõ cách kết quả đánh giá liên quan tới lương thưởng, để nhân viên không phải đoán.
Nhân viên không đồng ý với đánh giá thì làm gì?
Nghe kỹ lý do và sự việc họ đưa ra. Nếu họ có lý, hãy điều chỉnh. Nếu vẫn khác nhau, ghi lại cả hai ý kiến và nói rõ họ có thể trao đổi với ai tiếp theo theo quy định công ty.
Có nên đánh giá nhân viên sáu tháng một lần thay vì một năm?
Đánh giá chính thức bao lâu một lần tuỳ công ty. Điều quan trọng hơn là góp ý thường xuyên trong năm, còn buổi chính thức chỉ là để tổng kết.
Đánh giá nhân viên mới vào được vài tháng thế nào?
Tập trung vào mức độ bắt nhịp và học việc thay vì so với người đã làm lâu. Nói rõ những gì họ đã làm được, những gì cần thêm thời gian, và bạn sẽ hỗ trợ thế nào.
